奇美集團創辦人許文龍擁有傲人的事業財富，也安於平實自在的生活風格，那麼，他是積極的企業家？還是知足的樂活族？答案兩者皆是，也兩者皆非，在即將出版的許文龍口述回憶錄《零與無限大》一書中，許文龍用淺白的口語，娓娓道出他最精華的人生智慧。原來，有捨才能得，從事業到人生，處處可見許文龍在捨與得之間的調和藝術。如同書名《零與無限大》，有歸零的捨，才有得到無限大的可能。《今周刊》特別搶先摘錄書中部分精采內容，以饗讀者。這是一本回憶錄，也是生命許多層面的睿智解答。
無論是客戶、原料供應商或者員工，企業主的立場往往都是站在對立面，許文龍的成功之道，在於讓這所有的「對立」轉變為「非對立」，
他認為，企業若可以做到「非對立」，就沒什麼好忙的了。
兩個餌，只釣一條魚就好
一九九九年，日本《經濟新聞》把「亞洲賞」頒給我。那個賞後來也頒給了台積電的張忠謀、交大張俊彥校長，但我是日本以外、亞洲民間第一個獲得這項榮譽的人。
當時，我受邀到日本演講，記者問我：「許桑，您在沒有任何資源的條件下，ＡＢＳ(塑膠的原料)如何做到世界第一？」
記者這麼問，其實是有原因的。企業要做到世界第一，通常要有先天條件。比如講，有很大的市場，像美國；不然就是原料低廉，例如擁有石油；或是工資便宜。沒有這三項條件，要做到世界最大是很不可能的事。
我們奇美是原料八○％從國外進口、產品七○％銷售外國、工資也沒比別人便宜，卻做到世界第一，所以日本頒那個賞給我。他們問我，生意是怎樣做的？我就說：「我喜歡釣魚，經營，我有我的釣魚哲學。」
這釣魚哲學我只講兩點。第一，以釣鯽魚來說，一粒浮標、一條線、兩支魚鉤、兩個餌，然後你只能釣一條魚。釣鯽魚若是你釣兩條，會被內行人笑。浮標動一下，你就要拉起來，如果動了，沒看到，等到第二次動才拉，那就是「眼睛不好」。
為什麼兩個餌，卻只能釣一條魚？
因為你釣起一條魚時，另一個餌──其實是番薯揉的──就會自然掉落水底，這樣魚才會繼續靠過來。若是你一直兩個魚餌釣兩條，那個地方就會空空的，因為到最後魚也活不下去。
這意思就是，對人要留餘地。對生意來說，就是要留些利益給別人，這樣關係才會繼續下去。
比方說，我可以賺一百塊，可是我願意少賺一點，賺八十，讓你多賺二十。這樣你好、我也好。就是說，讓人覺得你笨笨的，你才有錢賺。舉例來講，明知要漲價了，你要囤貨，我還是照樣賣給你；但若降價了，損失算我的。
我們得利，也要留一些利益給別人，這樣大家的關係才會一直深下去。
別人釣很多，但我釣最多，這是最快樂的結果
我跟日本記者講的第二點就是：要讓大家都能釣到魚。
釣魚，要結伴。譬如我們七、八個人，早上一起歡頭喜面開車去釣魚。去的時候大家都很快樂，講說我今天要用什麼餌、用什麼方法來釣。可是回程的時候，若只有我釣最多，別人都沒釣到，這時候我就會是最悲慘的。再怎麼講，也沒人理你，反正你最厲害。你很快樂，可是，要向誰去說？
所以，怎樣才能最快樂呢？就是：大家都釣到魚，而我釣得比別人多一些，這時候，整台車就會快樂得像要翻過去一樣！
這個哲學就是說：做企業，你要去想「如何分享利益」。
分享，就是和你周邊的客戶、員工、和原料供應商都有關係，因為你是買材料、由員工加工、再賣給客戶的。你和這幾個周邊都能夠利益共享時，這些人自然會繼續跟你在一起。
在全世界，買原料打長達十年契約的，我是頭一個，普通公司都是簽一年。當然若這期間你無法供應原料，只好放棄權利。但我是要和你建立十年的關係，在這十年中，我都向你買，所以你可以安心，也不需要salesmen（業務員）。我會把一整年用料的schedule（計畫）都排給你，你就照這個生產就好了。不過價格大家來談，成本結構也要讓我知道，因為你也是要向人買原材料，你的利益和我的利益要如何共享，來做一個formula（公式）。在這十年間，大家都很安心。
世間有些事情，是對彼此都有好處的。做生意，就是要找到這條路。
我們得利，也要留一些利益給別人，這樣大家的關係才會一直深下去。
別人釣很多，但我釣最多，這是最快樂的結果
我跟日本記者講的第二點就是：要讓大家都能釣到魚。
釣魚，要結伴。譬如我們七、八個人，早上一起歡頭喜面開車去釣魚。去的時候大家都很快樂，講說我今天要用什麼餌、用什麼方法來釣。可是回程的時候，若只有我釣最多，別人都沒釣到，這時候我就會是最悲慘的。再怎麼講，也沒人理你，反正你最厲害。你很快樂，可是，要向誰去說？
所以，怎樣才能最快樂呢？就是：大家都釣到魚，而我釣得比別人多一些，這時候，整台車就會快樂得像要翻過去一樣！
這個哲學就是說：做企業，你要去想「如何分享利益」。
分享，就是和你周邊的客戶、員工、和原料供應商都有關係，因為你是買材料、由員工加工、再賣給客戶的。你和這幾個周邊都能夠利益共享時，這些人自然會繼續跟你在一起。
在全世界，買原料打長達十年契約的，我是頭一個，普通公司都是簽一年。當然若這期間你無法供應原料，只好放棄權利。但我是要和你建立十年的關係，在這十年中，我都向你買，所以你可以安心，也不需要salesmen（業務員）。我會把一整年用料的schedule（計畫）都排給你，你就照這個生產就好了。不過價格大家來談，成本結構也要讓我知道，因為你也是要向人買原材料，你的利益和我的利益要如何共享，來做一個formula（公式）。在這十年間，大家都很安心。
世間有些事情，是對彼此都有好處的。做生意，就是要找到這條路。
我和客戶的關係也一樣。我若賣得貴、賺得多，客戶就少賺；反之亦然，這原本是一種對立的關係。但是，和我買原料一樣，要怎樣把原本對立的關係轉化為不是對立？這就是祕訣。
你和員工本來也是對立的。但是做事業，你不可能單靠自己一人，一定是一群人。若公司大賺，大家也賺到了，那我進公司時高興、大家也高興。可是若所有股票都是我的，大家只是吃我的頭路，不管公司多賺錢，領的薪水都固定，那他們是不會多歡喜說：「啊！真歡喜公司大賺錢！」這樣我進公司的時候也會很難過，想要找人講話、說公司怎樣怎樣，人家會想說：「這是你的事！」這樣是不會快樂的。
因此，最快樂的情形，就是當我釣很多、別人也釣相當多時，是最快樂的。這就是我的釣魚哲學。做owner（業主）的人賺錢，下面的人也能得到利益，大家有一個共生的合理關係。
所以在奇美，我要求一定要讓員工的配股比其他公司多，不是只有技術者，即使最基層的守衛、女工，你也要給他們。理論上你不用給，因為你已經給他們薪水了，但我認為還是要給，因為他們也是夥伴，別把他們當作外人，要高興時一起高興。很多公司高階層的人收入很高，底下的就很低，奇美的制度是：大家都重要，只是重要度差一些些而已。
所以我和員工不是對立，是利益共享，他們知道，如果公司賺得錢比較多，自己也會分到；客戶也是，他們知道若我賺得多，我會回饋；我和上游廠商也是如此，大家有一個合理的關係。
對供應商來說，更是這樣。我今天叫幾家來談原料，你今年就有生意，但明年不跟你買了，你就超慘，因為我是大客戶，你的產量我占了一半；若我使用這個向你買的power（權力），要求你降價，降到最後，你只好倒閉，關門大吉。
但做生意不是你倒，我就會好。因為別人會害怕，說不要和奇美做生意，那你就慘了。所以，雖然短期間你可以得到利益，但是你得不到長期的利益。相反的，一旦長期的關係建立起來，你就可以輕鬆，沒什麼好忙了。即使短期內有經驗不足的問題，也都有辦法可以修正。
生意若可以做到「非對立」，這些關係一旦建立，你還有什麼工作好做呢？大家閒閒，「抓虱子相咬」而已。
但如果沒做好這件事，你就會每天都很忙碌。
你和員工本來也是對立的。但是做事業，你不可能單靠自己一人，一定是一群人。若公司大賺，大家也賺到了，那我進公司時高興、大家也高興。可是若所有股票都是我的，大家只是吃我的頭路，不管公司多賺錢，領的薪水都固定，那他們是不會多歡喜說：「啊！真歡喜公司大賺錢！」這樣我進公司的時候也會很難過，想要找人講話、說公司怎樣怎樣，人家會想說：「這是你的事！」這樣是不會快樂的。
因此，最快樂的情形，就是當我釣很多、別人也釣相當多時，是最快樂的。這就是我的釣魚哲學。做owner（業主）的人賺錢，下面的人也能得到利益，大家有一個共生的合理關係。
所以在奇美，我要求一定要讓員工的配股比其他公司多，不是只有技術者，即使最基層的守衛、女工，你也要給他們。理論上你不用給，因為你已經給他們薪水了，但我認為還是要給，因為他們也是夥伴，別把他們當作外人，要高興時一起高興。很多公司高階層的人收入很高，底下的就很低，奇美的制度是：大家都重要，只是重要度差一些些而已。
所以我和員工不是對立，是利益共享，他們知道，如果公司賺得錢比較多，自己也會分到；客戶也是，他們知道若我賺得多，我會回饋；我和上游廠商也是如此，大家有一個合理的關係。
對供應商來說，更是這樣。我今天叫幾家來談原料，你今年就有生意，但明年不跟你買了，你就超慘，因為我是大客戶，你的產量我占了一半；若我使用這個向你買的power（權力），要求你降價，降到最後，你只好倒閉，關門大吉。
但做生意不是你倒，我就會好。因為別人會害怕，說不要和奇美做生意，那你就慘了。所以，雖然短期間你可以得到利益，但是你得不到長期的利益。相反的，一旦長期的關係建立起來，你就可以輕鬆，沒什麼好忙了。即使短期內有經驗不足的問題，也都有辦法可以修正。
生意若可以做到「非對立」，這些關係一旦建立，你還有什麼工作好做呢？大家閒閒，「抓虱子相咬」而已。
但如果沒做好這件事，你就會每天都很忙碌。
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